Son muchos los trabajos que permiten acercarnos al reflotamiento empresarial.
Queremos destacar el resumen de trabajos en este sentido realizado por PINKAS FLINT:
Schendel, Patton y Riggs (1976) estudiaron el reflotamiento de 54 de las más grandes firmas norteamericanas durante el período 1952-1971. Identificaron ocho diferentes clases de acciones de reflotamiento con subcategorías para cada una de ellas. La medición de estas decisiones gerenciales deben reflejarse en una mejora de los índices de gestión y solvencia.
Stuart Slatter (1984) estudió 30 reflotamientos exitosos de empresas británicas en los años 60’s y 70’s y los comparó con 10 reflotamientos que fallaron y también identificó 10 categorías de reflotamiento exitoso. Seis fueron los elementos frecuentemente utilizados con éxito: venta de activos, cambio de gerencia, control financiero, reducción de costos, reestructuración financiera y mejoramiento del marketing. Este tipo de estudio es de suma utilidad en los países desarrollados pero no aplica en Pymes en mercados emergentes. Por ello es importante medir estos indicadores, a través de ratios, en la etapa cuantitativa de la presente investigación.
Donald Bibeault (1982) estudió 81 reflotamientos de grandes compañías norteamericanas y encontró siete procesos importantes y siete subprocesos, a saber: factores gerenciales (procesos): instituir controles estrictos; cambiar la actitud de la gente y comprender mejor el negocio (mejor diagnóstico); absoluto control de la gerencia y liderazgo; liderazgo enérgico; mejora del sistema contable; lograr un negocio básico viable y mejora de los márgenes. También encontró cinco fases de reflotamiento: Cambio en la cumbre; Evaluación; Emergencia; Estabilización y Reposicionamiento. Estos factores son útiles para verificar las políticas y decisiones en la etapa preventiva.
Los hallazgos de Bibeault (1982) en firmas norteamericanas sugieren que el patrón de reflotamiento predominante parece ser el de un control estricto orientado a rediseñar las fronteras de la organización hacia el lado defensivo. Esto se puede definir como un proceso creciente de centralización en la toma de decisiones, estricto control financierocontable y un ajuste en el direccionamiento de la firma. Existe poco en común entre los procesos y categorías de las lista de Schendel (1976) y la de Bibeault (1982) en cuanto acciones claves de reflotamiento.
Esta línea de estudios no aborda empresas familiares Pyme y tampoco se detiene en analizar patrones por sectores económicos pero son útiles para analizar aquello que las propuestas de reflotamiento deben contener para no constituir simples planes de repago. Un plan de viabilidad debe integrar estos factores.
Pradip Khandwalla (1989) condujo inicialmente un estudio de 10 intentos de reflotamiento de empresas en la India. Este estudio es interesante porque el mismo se llevó a cabo en un país en vía de desarrollo. Como resultado de sus trabajos. Khandwalla desarrolla 10 categorías de acciones de reflotamiento, incluyendo las que se concentran tanto en factores internos como externos, a saber: acciones focalizadas en lo interno: cambios en la alta dirección; credibilidad; crear acciones de la nueva gerencia; iniciar acciones para controlar finanzas y operaciones; movilización para el reflotamiento; coordinar actividades; apurar propuestas de rápido retorno y eliminar tantos costos como se pueda. Las acciones focalizadas en lo externo fueron: negociación para lograr el apoyo de los stakeholders; neutralizar las presiones externas; generar ingresos y liquidar activos para lograr caja.
Khandwalla (2001) concluye que los reflotamientos se asemejan unos a otros debido a que comparten elementos fundacionales de origen, pero difieren debido a los diferentes escenarios que dan lugar a distintas estrategias. Es uno de los autores más interesantes pese a que sus conclusiones finales plantean más bien un modelo abierto contingente a la realidad de la industria, cultura nacional y organizacional.
Compartimos con este autor el criterio que los planes de reflotamiento varían por sector económico pues es
distinta la posición de los acreedores en cada uno.
Los resultados del estudio nos permiten comparar medidas exitosas que se han aplicado en otros países con las que probaremos cuantitativamente en los planes de concurso preventivo.
Los estudios provienen de distintas disciplinas. Aquellos con una fuerte orientación a la gerencia estratégica tienden a utilizar las categorías de reflotamiento populares en su campo, tales como adquisiciones, la diversificación, la expansión de plantas, investigación y desarrollo de nuevos productos (Barker III & Mone, 1994). Aquellos con trasfondo financiero y económico tienen la tendencia a utilizar dichas variables para
las cuales poseen gran cantidad de data disponible (Beaver, 1967).
Esto se aplica principalmente con datos provenientes de los estados financieros reflejados en ratios.
Los estudios enmarcados dentro del comportamiento organizacional tienen la tendencia a incluir variables relacionadas a la cantidad de personal en las gerencias. Nosotros medimos esta variable a través de la rotación del personal clave estrechamente relacionado al grupo familiar en control. (Cameron, Whetten & Kim, 1987).
Chun, Lee, Marthur y Gleason (1998) estudiaron 50 casos canadienses y 182 casos británicos, empresas que habían perdido valor bursátil por dos años consecutivos y habían tomado diferentes acciones correctivas. Estos autores llegaron a la conclusión que las medidas podían agruparse en nueve categorías, a saber: venta de activos; despido de personal; cambio de ejecutivos; adquisiciones; reestructuración de pasivos; quiebra; cortar dividendos; financiamiento y fusiones.
Mathew Manimala (1991) realizó un estudio sobre 28 empresas occidentales y una docena de empresas hindúes y encontró nueve etapas (que incluyen las cinco de Bibeault (1982) ya mencionadas). Las otras cuatro son: detener la enfermedad;reorientación; institucionalización y crecimiento.
Estos estudios nos permiten agrupar patrones de conducta de empresas insolventes y verificar en la etapa cuantitativa medidas asumidas por la gerencia en crisis.
Con respecto a la estrategia podemos hablar de reflotamiento estratégico y operacional.
Si el declive es debido a fallas estratégicas (equivocada elección del negocio o tecnología o equivocada estrategia competitiva de mercado), entonces la administración de reflotamiento necesita enfocarse en patrones estratégicos, mientras que si el declive es por fallas en la eficiencia operacional es de aplicación el mejoramiento operacional (Platt 2001). El coeficiente es útil para establecer si las propuestas de reflotamiento tienen posibilidades o son dilaciones sin sentido.
John Stopford y Charles Baden Fuller (1990) estudiaron los procesos de renovación en l6 empresas manufactureras británicas y hallaron que el turnaround o reflotamiento versus el proceso de renovación depende del desafió propuesto por el presidente de la empresa y la definición del problema. Este grupo de estudios es interesante por aportar criterios aplicables al sector fabril.
Peter Grinyer y Peter Mckiernan (1990) estudiaron 25 casos ingleses en los cuales se llevaron a cabo dramáticos ajustes. Señalan la importancia de la crisis y los disparadores como respuesta al ensayo y error, la intervención de los stakeholders y el ingreso de nuevos gerentes. En este grupo de casos verificamos las medidas de ajuste y el rol de los stakeholders o grupos de interés internos y externos.
No menos importante son los estudios de Schendel, Patton y Riggs (1976) que indican que las acciones estratégicas deben involucrar mayor investigación y desarrollo, la introducción de nuevos productos, modernización, expansión y diversificación, mientras que las acciones operacionales implican la reducción de costos, control de éstos y medidas de mejoramiento de la eficiencia.
Charles Hoffer (1980), identifica distintas estrategias de turnaround y señala dos tipos:la estrategia de reenfoque producto-mercado y la estrategia de incremento de participación en el mercado.
Hambrick y Schecter (1983) abandonan la dicotomía estratégico-operativa por un modelo que distingue estrategias emprendedoras y estrategias de eficiencia. Existe considerable coincidencia o traslape entre las estrategias operativas de Hoffer (1980) y las estrategias de Hambrick y Schecter (1983).
Pearce y Robbins (1992) estudiaron 32 empresas textiles americanas y encontraron que aquellas que se reatrincheraban, reestructuraban, redimensionaban y reducían su alcance lograban mejores metas y objetivos que las que no lo hacían. Posteriormente Vincent Barker y Mark Mone (1994) cuestionaron estos hallazgos. El conjunto de estudios señalados se centran en decisiones gerenciales necesarias para lograr reflotar una empresa. Varias de éstas pueden colisionar con los intereses de determinados grupos de acreedores, así lo que es positivo para un determinado grupo no lo es necesariamente para el conjunto de acreedores lo que cuestiona la teoría general del Sistema Concursal.
Las empresas en dificultades requieren tomar control de la situación y enfrentar sus dificultades en un plano estratégico u operativo. Para ello redefinirán su situación (refocalización) para luego redimensionar la empresa con relación a su realidad económico-financiera. Estas medidas tienen la finalidad de recuperar la confianza de stakeholders internos y externos. Esta confianza puede ser no discrecional sino regulada por normas como es el caso de la calificación crediticia que se regula por el atraso en el cumplimiento y el nivel de garantías.
Sin ajustes y reposicionamiento la firma peca de inacción y el declive deviene en debacle y salida del mercado.